Dvasingos organizacijos bruožai

Rašto darbas, skirtas organizacijų elgsenos disciplinai, dėstytoja O. Petronienė. Čia tyrinėju Korėjos organizacijų patirtį, skirtumus ir patirtį. Pateikiu, neišbaigtas, bet savo išvadas.

ĮVADAS

Nėra paprasta kalbėti šia tema, nes ji ne ta, kuria kalbant būtų galima rasti pakankamai informacijos. Vartant literatūrą lietuvių kalba, pastebėjau, kad kalbėdami apie organizacijos kultūrą autoriai iš Lietuvos remiasi ir perrašo Jucevičienės P. knygą “Organizacijos elgsena”, išleistą 1996 metais. Todėl duomenys ar užsienio autorių nuomonės, išdėstytos Zakarevičiaus P. “Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės” ir Šimanskienės L. “Organizacinės kultūros formavimas” monografijose, sutampa, vadinasi surengti diskusiją tarp šių trijų autorių rašto darbe nepavyktų. Juo labiau šiose knygose nėra kalbama apie dvasingos organizacijos bruožus, o tik apie organizacijos kultūrą bendrai. Vienintelė knyga lietuvių kalba, kurioje yra minima šio rašto darbo tema yra Robbins S.P. “Organizacinės elgsenos pagrindai”. Tai ką perskaičiau šioje knygoje apie dvasingą organizaciją tikrai įdomu ir prie to dar sugrįšiu. Bet tai tik vienas autorius ir viena nuomonė. Internete paieškojus informacijos šia tema anglų kalba, suradau dar porą nuomonių. Viena iš jų tai žurnalo “Lyginamoji tarptautinė vadyba” (Journal of Comparative Inernational Management) straipsnis, pasirodęs 1998 metų birželį. Jo autoriai Young Hack Song, iš Tong Yang Group (P.Korėja) ir Christopher B. Meek iš Brigham Young universiteto (JAV) pristato straipsnį tema “Kultūros poveikis: Korėjos kompanijų verslo vertybės ir įsitikinimai” (The Impact of Culture on the Management Values and Beliefs of Korean Firms). Manau, kad šis straipsnis vertas dėmesio, nes pati diskusija apie organizacijos kultūrą prasidėjo XX a. 7-ame dešimtmetyje būtent todėl, kad JAV kompanijos pralaimėjo savo efektyvumu Japonijos kompanijoms, todėl imta tyrinėti šalies kultūros įtaką ekonominiam augimui, būtent verslo organizacijų kultūrai. Aš pats esu du metus gyvenęs P.Korėjoje ir manau, kad rytuose pati diskusija apie dvasingą organizaciją būtų labiau sėkminga nei Vakarų kultūros plotmėje. Dar vienas šaltinis ar nuomonė, – tai gan platus tyrimas, kurį atliko Tarleton State universitetas, JAV, pavadinimu “Dvasinė lyderystė ir organizacijos efektyvumas: tiriamoji studija” (Spiritual Leadership and Organizational Performance: An Exploratory Study). Ši studija, atlikta tik 2006 metais, supažindina su naujausiais tyrimais ir nauja Dvasinio lyderiavimo teorija (Spiritual Leadership Theory-SLP).

Kas yra organizacijos kultūra? Vieni autoriai labiau pabrėžia išorinį aspektą: įvairias šventes, tradicijas, simbolius, ritualus, ceremonijas ar apeigas, istorijos; kiti kalba apie vidinį: vertybes, nuostatas, filosofiją, ideologiją, elgesio normas. Štai kaip pateikiamas organizacijos apibrėžimas literatūroje: “organizacijos kultūra – tai vertybių sistema, suprantama ir priimtina visiems organizacijos nariams, leidžianti organizacijai kryptingai veikti bei palaikoma organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijų ir t.t. taip padedant išsiskirti iš kitų organizacijų.”

Kiekviena organizacija (kaip ir jos kultūra) turi šiuos du aspektus: vidinį ir išorinį. Organizacija, kuri pabrėžia ir remiasi daugiau vidiniu, o ne išoriniu aspektu, galima būtų pavadinti dvasine, etiška organizacija. Kuo skiriasi dvasinė organizacija nuo etiškos organizacijos?

Remsiuosi tuo, ką perskaičiau Robbins S.P. “Organizacinės elgsenos pagrindai” psl. 297. Etiška organizacija gali būti ir nebūtinai dvasinė. Etiška organizacija, tai tokia organizacija, kurios nariai daug dėmesio skiria kliento aptarnavimo kultūrai ir tarpusavio santykiams, kad jie būtų mandagūs, geranoriški, nieko neįžeistų. Bet tokia organizacija gali būti ir ne dvasinė. Norėčiau patikslinti, kas gi yra dvasinė organizacija pagal Robbins S.P. psl. 298: “Dvasingumas darbe nereiškia, kad čia praktikuojama religija. Čia nekalbama apie Dievą ar teologiją. Dvasingumas darbe – tai pripažinimas, kad žmonės turi vidinį gyvenimą, kuris skatina prasmingą darbą, vykstantį bendruomenės kontekste, ir kurį šis prasmingas darbas savo ruožtu ugdo. Remiančios dvasingą kultūrą organizacijos pripažįsta, jog žmonės turi ir protą, ir dvasią, savo darbe ieško prasmės bei tikslo, trokšta bendrauti su kitais žmonėmis ir būti bendruomenės dalis.” Visos ikišiolinės valdymo/organizacijos teorijos stengėsi racionaliai spręsti įvairius elgesio modelius, tačiau buvo daroma prielaida, kad gerai valdomoje organizacijoje nėra jausmų. Taigi, rūpintis vidiniu darbuotojų gyvenimu nėra jokios prasmės. Tačiau, kiekvienas sutiks, kad darbuotojas turi savo dvasinį gyvenimą. Norėčiau pilnai pateikti pavyzdį (16.5, psl. 299 – Stiprėjančio susidomėjimo dvasingumu priežastys):

• Jis yra atsvara audringo gyvenimo keliamam spaudimui ir stresui. Šiuolaikinis gyvenimo būdas – šeimos, kuriose yra tik vienas iš tėvų, geografinis mobilumas, laikinas darbų pobūdis, naujos technologijos, atitolinančios žmones,- pabrėžia bendruomenės stygių, kurį jaučia daugelis, ir stiprina dalyvavimo bei ryšio su kitais poreikį.

• Kūdikio bumo laikais gimusieji, artėdami prie vidutinio amžiaus, pradeda kažko ieškoti gyvenime.

• Formalizuota religija netiko daugeliui žmonių, todėl jie tebeieško, kuo galėtų pakeisti prarastą tikėjimą ir užpildyti didėjančią tuštumą.

• Darbo reikalavimai daugelio žmonių gyvenime darbą iškėlė į pirmą vietą, tačiau jie vis dar tebeieško gyvenimo prasmės.

• Troškimas asmeninio gyvenimo vertybes sujungti su profesionaliu gyvenimu.

• Ekonominio klestėjimo laikais daugiau žmonių gali sau leisti prabangą ieškoti savo visiškos saviraiškos.

Tai priežastys, kurios būdingos XXI amžiaus žmonėms, todėl apie tai dar tik pradedama kalbėti ir tyrimai apie dvasines organizacijos bruožus dar tik preliminarūs, tačiau Robbins S.P. išskiria penkis bruožus, aiškiai būdingus dvasinėms organizacijoms:

1. “Stiprus tikslo pojūtis. Dvasingos organizacijos kuria savo kultūrą prasmingo tikslo pagrindu. Nors pelnas gali būti ir svarbus, jis nėra reikšmingiausia organizacijos vertybė.

2. Dėmesys asmeniniam tobulėjimui. Dvasingos organizacijos pripažįsta žmonių vertę. Jos ne tik duoda darbą. Jos stengiasi sukurti kultūrą, kurios skatinami darbuotojai nuolat mokytųsi ir tobulėtų.

3. Pasitikėjimas ir atvirumas. Dvasingos organizacijos pasižymi abipusiu pasitikėjimu, sąžiningumu ir atvirumu. Vadovai nebijo prisipažinti suklydę. Jie paprastai būna labai nuoširdūs su savo darbuotojais, klientais ir tiekėjais.

4. Įgaliojimų suteikimas darbuotojams. Dvasingose organizacijose vyraujantis didelio pasitikėjimo klimatas sudaro sąlygas vadovybei suteikti darbuotojus įgaliojimus spręsti daugumą su darbu susijusių klausimų. Dvasingų organizacijų vadovai nebijo suteikti valdžią atskiriems žmonėms ar komandoms.

5. Darbuotojų saviraiškos toleravimas. Ir paskutinė ypatybė, išskirianti dvasingas organizacijas iš kitų, yra ta, kad čia neslopinamos darbuotojų emocijos. Šios organizacijos leidžia žmonėms būti pačiais savimi – išreikšti savo nuotaikas ir jausmus, nesijaučiant dėl to kaltais ir nebijant, kad už tai bus nubausti.”

Robbins S.P. kalba (psl. 300, ten pat) ir apie dvasingumo kritiką, kuri susideda iš dviejų dalių. Pirmoji – teisėtumo klausimas. Ar gali organizacija primesti savo dvasines vertybes darbuotojams? Antroji – ekonominė. Ar dvasingumas ir pelnas yra suderinami?

Dvasingumas kai kuriuos žmones priverčia pasijusti nejaukiai. Kritikai būtų teisūs, jei dvasingumas būtų apibrėžiamas tik kaip religijos ir Dievo perkėlimas į darbo vietą. Tačiau kritika nebūtų tokia kandi, jei dvasingumas reikštų pagalba darbuotojams rasti savo darbinio gyvenimo prasmę. Jei pavyzdžiai (16.5, psl. 299) yra teisingi, ar neatėjo laikas organizacijoms pradėti kurti bendruomenes darbo vietoje?

Klausimas, ar dvasingumas ir pelnas yra suderinami tikslai, be abejo aktualus vadovams ir investuotojams. Faktai, tiesa, dar negausūs, byloja, kad šie du tikslai gali puikiai derėti. Yra atlikti tyrimai, kurie patvirtina, kad dvasiškų organizacijų veiklos rezultatai yra geresni, darbuotojai kūrybiškesni, labiau patenkinti, atsidavę organizacijai.

Dabar panagrinėsime straipsnio ““Kultūros poveikis: Korėjos kompanijų verslo vertybės ir įsitikinimai” (The Impact of Culture on the Management Values and Beliefs of Korean Firms) autorių Young Hack Song, iš Tong Yang Group (P.Korėja) ir Christopher B. Meek iš Brigham Young universiteto (JAV) nuomonę. Visi turbūt pripažins, kad P.Korėja yra viena iš sparčiausiai augančių ekonomikų pasaulyje, kuri dar vadinama Azijos tigru, nes per 15 metų sugebėjo pasiekti tiek kiek pasiekė Japonija per 30 metų, o dauguma valstybių tik svajoja apie tokius rezultatus. Kokia P.Korėjos sėkmės paslaptis? Autorių nuomone, Korėjos kultūra turėtų būti studijuojama pirmiausiai, norint suprasti šios Rytų šalies ekonominę sėkmę. Šis tekstas pirmiausiai nurodo keletą Korėjos kultūros bruožų, kurie turėjo didžiausią įtaką kompanijų kultūrai. Vėliau yra išnagrinėjamos įvairių Korėjos kompanijų praktikos, tokios kaip kompanijos šūkis ir daina. Ir pabaigoje, šis dokumentas apibrėžia kokiais kriterijais ir vertybėmis vadovaujantis yra vykdoma personalo paieška ir atranka.

Kalbant apie Korėją dažnai ar beveik visada galima sakyti Kinija, Japonija, nes daugelis kultūrinių dalykų yra panašūs ar labai susiję. Todėl ši pasaulio dalis tikrai turės vis daugiau įtakos verslo kultūrai visame pasaulyje ir jau dabar turi.

Korėjiečių pasaulėžiūrą įtakojo tiek vietinė šamanų kultūra, tiek įvairios filosofinės ir religinės kryptys, atkeliavę iš Kinijos. Taigi, šamanizmas, Budizmas, Konfucianizmas ir Taosizmas, vaidino lemiamą vaidmenį formuojant Korėjos kultūrą ir žmonių tarpusavio santykius. Patys įtakingiausi buvo Neokonfucianizmo filosofai. Jie diegė požiūrį (skirtingą nuo krikščionybės), kad žmogaus prigimtis iš principo yra gera, bet turi būti prižiūrima, pasitelkiant auklėjimą ir savęs disciplinavimą. Korėjos bendruomenei pati svarbiausia vertybė tai jos vienybė, bendros pastangos siekiant tikslo. Individas bandantis iškelti save, bendruomenėje būtų laikomas kvailu išsišokėliu ir negalėtų išlikti. Korėjiečiai elgiasi mandagiai ir priimtinai, jei kalbėdami apie viską, sako: “Mūsų šalis, firma, mokykla”, prieinama net iki to, kad tūlas pasakys “mūsų žmona” ir tai normalu. Taigi individas save suvokia tik didesnės organizacijos kontekste. Konfucianizme nėra galima lygybė tarp žmonių, visi žmonių santykiai yra laikomi vertikaliais. Jei kiekvienas laikosi savo vaidmens, tokia visuomenė yra laikoma moralia. Pats svarbiausias iš visų santykių yra vaikų paklusnumas ir ištikimybė savo tėvams. Bet ne tik tėvams, o ir mokytojams, valdovui, vyresniems. Taigi, visuomenė reikalauja, kad vyresnieji būtų atlaidūs ir garbingi, o pavaldiniai – ištikimi ir paklusnūs. Taigi, šiuolaikiniai korėjiečiai jaučiasi patogiai, jei yra aišku, kas jie – vyresnieji ar jaunesnieji bet kurio žmogaus atžvilgiu.

Korėjiečiai tiki, kad visuomenės stabilumas yra esminis išgyvenimui ir pažangai. Idealiai, pabrėžiama “harmonija”, ir tai kontrastuoja su Vakarų individualistiškai orientuotomis vertybėmis, kur pabrėžiamas “varžymasis”. Vardan stabilumo ir harmonijos žmonės privalo nugalėti savo išdidumą ar skirtumus. Kas yra klijai, kurie laiko vertikalius santykius kartu? Tai žmonių jausmai, empatija aukščiau logikos ir proto. Žmonės, kurie gali atnešti intymumo ir šeimos jausmo į organizaciją yra vertinami labiau, nei tam tikras specialistas, kuris sugriautų harmoniją. Jei koks darbuotojas elgsis formaliai ir nuasmenintai, jis sukels įtarimų vyresniems ir bus atleistas arba izoliuotas. Labai svarbi kūno kalba ir padėtis bendraujant grupėje, o dar svarbiau savo klausimu, pastaba neišsišokti, kad vyresnysis neprarastų savo autoriteto, nebūtų įžeisti jo jausmai. Dauguma Korėjos kompanijų priklauso šeimoms ir darbuotojai paveldi tos šeimos vertybes iki tokio laipsnio, kad jų kultūra gali pasikeisti iš esmės. Tam skiriama ypatingai daug dėmesio. Todėl atsiranda tokie išsireiškimai kaip “SAMSUNG žmogus” ir t.t. Darbuotojas susitapatina su savo kompanija, perima jos kultūrą. Žinoma, renkant personalą yra vertinamos jo žinios, tačiau “vidutiniokas” įveiks bet kurį pretendentą atrankoje, jei parodys malonų būdą, puikias ir draugiškas charakterio savybes. Manoma, kad pakeisti charakterį praktiškai neįmanoma, tačiau išugdyti gerą specialistą yra ne taip jau ir sunku. Dar vienas pastebėjimas, niekada pavaldinys nebus vyresnis už viršininką, amžius praktiškai nulemia karjerą ir atlyginimą. Taip pat lytis, ši visuomenė yra patriarchalinė, todėl retai pamatysi moterį-viršininkę. Tai daroma todėl, kad stengiamasi kaip galima labiau išsaugoti harmoniją ir natūralią tvarką stabilumo dėlei.

Išvada tokia: Korėjos organizacijų kultūra praktiškai priešinga vakarietiškoms. Tendencija tokia, kad vietoj to, kad Korėjos kompanijos po truputį “vakarėtų”, jos darosi vis labiau “konfucianistinės” savo prigimtimi. Neįmanoma suprasti Rytų kompanijų nagrinėjant tik paviršutiniškai jų strategiją ir struktūrą. Čia yra daug daugiau įtakos iš šalies kultūros negu iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti.

Ir paskutinė nuomonė, tai platus tyrimas, kurį atliko Tarleton State universitetas, JAV, pavadinimu “Dvasinė lyderystė ir organizacijos efektyvumas: tiriamoji studija” (Spiritual Leadership and Organizational Performance: An Exploratory Study). Šiame tekste daug matematikos, nes buvo atliktas tyrimas, panaudojant naujausias kompiuterines programas, įvesta pakankamai daug kintamųjų ir atrasti sąryšiai tarp jų. Dvasinės lyderystės teorija (SLT) taip pavadinta ši programa, kuri pretenduoja pakeisti jau nusistovėjusias teorijas, nes yra tikslesnė ir labiau patikima. Kokie kriterijai joje:

1. Lyderiui reikia turėti: viziją, viltį/tikėjimą ir altruistinę meilę.

2. Pasekėjas nori: prasmingo gyvenimo ir būti suprastas.

3. Organizacija pasiekia: rezultatų, pelno ir pardavimai išauga.

Nenorėdamas leistis į detales, pacituosiu sutrumpindamas darbuotojo apklausos pagrindines dalis:

• Vizija paaiškina organizacijos kelionę ir kodėl mes leidžiamės į ją; apibrėžia kas mes esame ir ką mes darome.

• Tikėjimas/viltis užtikrina, kad dalykai, kurių tikimės, bus; įsitikinimas, kad organizacijos vizija/tikslas/misija bus išpildyta.

• Altruistinė meilė – pilnatvės ir harmonijos jausmas, gerbūvis, atsiradęs dėka rūpesčio, pagarbos sau ir kitiems.

• Pašaukimas/prasmė – supratimas, kad mano gyvenimas yra prasmingas ir aš galiu keisti ir keistis.

• Narystė – jausmas, kad esu suprastas ir įvertintas.

• Pasišventimas organizacijai – ištikimybės ir prisirišimo organizacijai laipsnis.

• Produktyvumas – efektyvumas siekiant rezultatų, sėkmės ar pelno.

Visi šie kriterijai, jei darbuotojas ir organizacijos kultūra įvykdo juos, atneša tokį rezultatą (patvirtinta šiuo tyrimu) – pasišventimas organizacijai išaugo 80%, produktyvumas 56% ir pardavimai 13%.

 

IŠVADOS

 

Norėčiau išvardinti savo išvadas, kurias puoselėju jau seniai:

1. Organizacijos išliks ir klestės, jei seks ir priims Rytų tipo organizacijų pavyzdį, nes “varžymąsis” arba “aš geriausias” vertybės, priimtos Vakaruose, gali atvesti tik į akligatvį.

2. Kiekviena asmenybė yra svarbi, tačiau dvasinga organizacija – tai artima šeimai struktūra, kurioje kiekvienas yra gerbiamas ir priimamas toks koks jis yra, tačiau organizacijoje išlieka griežta tvarka ir visi žino savo vaidmenį.

3. Organizacijos vizija yra pagrindinė darbuotojų kelrodė, o tikėjimas ja, variklis, galintis ten nuvesti. Misija – reali padėtis, kas aš, kur aš.

4. “Harmonija” ir “nuoširdumas” – vertybės, kurias įgijęs darbuotojas bus vertinamas bet kurioje organizacijoje.

5. Ir paskutinė, – nei vieno darbuotojo pasaulėžiūra neturi apsiriboti tik jo organizacijos vizija, jis turi siekti vis platesnės pasaulėžiūros ir ieškoti vis didesnio akiračio ir dvasinio tobulėjimo ir tai yra svarbiau už bet kurią organizaciją, kuriai jis bepriklausytų.

 

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Robbins S.P. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika. 2003.

2. www.lib.unb.ca/Texts/JCIM/bin/get.cgi?directory=vol1_1/&filename=Song.html

3. www.tarleton.edu/~fry/SLTOrgPerf.pdf